崗位通道設計在薪酬管理中的應用

周春萍 魏朝朝 武漢樂道物流有限公司

近年來，隨著互聯網技術的快速發展，企業發展已突破地域限制，而全球經濟一體化也加劇了企業間的競爭。為了創新發展，企業不斷加大對知識型員工的引進和培訓，幫助企業鞏固行業地位。企業一線生產工人計件工作很容易考核績效產出；知識型員工需要考核團隊管理水平、銷售指標等評價員工創效能力；一些管理、策劃人員的工作很難確定，績效考核與薪酬制定也難以量化，這類人員掌握企業核心技術，招聘和培訓成本較大，如果管理方式不科學，激勵機制不成熟，導致管理策劃人才產生消極情緒，會導致人才流失，影響企業未來發展。因此，企業應設計科學的崗位通道，確保薪酬體系更加科學、合理，滿足員工內在訴求，使員工個人職業發展目標與企業戰略發展方向保持一致[1]。

一、相關概念理論

（一）薪酬體系相關理論

為了充分挖掘員工價值，提高人力資源配置水平，企業應制定科學的薪酬體系，確保員工按照規定獲得理想的薪酬，促進企業戰略目標的實現。隨著信息化的發展，企業人力資源管理在人員管理、薪酬制定中發揮了巨大的作用。高效的人力資源管理可以間接為企業創造價值，提高企業的行業競爭優勢。業內專家學者在研究薪酬體系的過程中，認為員工通過勞動付出為企業創造效益，企業可以給予員工相應的報酬作為激勵，激勵方式包括工資、獎金、股票和期權等。員工除了獲得物質上的收益外，薪酬還包括其在完成富有挑戰性工作中獲得的成就感與滿足感。為了激發員工的主動性，營造公平的組織氛圍，應發揮薪酬激勵的作用，使員工獲得歸屬感[2]。

（二）職業發展通道理論

企業在發展過程中應進行崗位通道設計，員工可以根據能力選擇專業線或者管理線。員工可以通過過硬的技術本領以及在崗位上積累的技術和經驗，成為行業內的專家，承擔更多的責任；或者走上管理崗位，帶領團隊實現更大的價值。不同的發展路徑，都能為企業的發展發揮作用，為企業創造更多的價值。崗位通道設計可以幫助企業員工提高專業素質和技能，構建可持續發展的人才梯隊。崗位通道設計需要在企業發展中不斷優化與改進，為企業人才培養提供發展通道。崗位通道設計還應根據員工個人能力、性格特征設計不同的職業發展道路，是企業經營管理的必然結果，為員工崗位轉換、適應更復雜的工作環境提供鍛煉機會，幫助員工科學規劃職業生涯。

二、公司薪酬體系存在的問題

（一）崗位價值評估與員工能力水平不一致

調查分析公司員工崗位薪酬滿意度，由于企業的知識型員工基本在企業的職能崗位，不直接為公司創造效益，也不直接參與公司的倉儲物流和貨物運輸過程，對企業的貢獻值難以量化，在薪酬體系構建時會忽略這部分員工。

目前，武漢樂道物流公司根據崗位價值評估結果，將所有崗位分為9 個崗位級別，但是企業在衡量員工薪酬前，不能參考對標企業及相同工作崗位的市場薪資待遇，薪酬水平低于市場平均水平，不能將企業職能管理部門崗位薪資與一線操作崗同等量化，在缺少量化指標的前提下，不能有效發揮績效激勵的作用，績效工資水平較低，多采用平均分配的形式，不能激發員工的主觀能動性，績效計劃的制定未能突出知識型員工的價值與能力[3]。

（二）人員薪酬制度不合理，薪酬晉升通道不暢

企業在發展過程中，應建立薪酬水平與企業經營效益、員工承擔的崗位責任及工作業績相匹配的分配機制。根據崗位責任大小和業績優劣，合理拉開薪酬水平差距，激發員工的工作積極性。薪酬制度的制定應實行寬帶薪酬，實現同級崗位橫向拉開收入差距，同時建立基于職業通道的縱向浮動機制，體現員工歷史貢獻積累，向關鍵崗位傾斜，突出關鍵業績和知識技能導向。依據個人能力貢獻度調整薪酬比例，對企業效益的貢獻度越高，薪酬分配就越高。確保員工與企業之間成為利益共同體，員工在科學的薪酬體制下獲得高收入的同時，還能體現個人價值，激發員工的主觀能動性。但當前企業存在“大鍋飯”現象，干多干少都一樣，薪酬制度不清晰，業務流程不具體，實施過程中存在一定漏洞。薪酬制度按照崗位價值設計，這種單一的薪酬設計體系，只要員工處于低層級薪酬范圍內，即使為企業創造了較高效益，也不會產生較高收入。這種定崗定薪的薪酬機制，未能考慮員工的工作績效產出，制約了員工的創新創造力，導致員工的工作過程中缺乏積極性。

（三）薪酬調整缺乏依據

企業知識型員工是決定企業未來發展方向的基礎，尤其是現代化信息技術的滲透。物流行業發展較為迅速，如果企業缺乏對未來發展的前瞻性規劃，將會陷入被動發展的局面。因此，企業知識型員工結合客戶物流需求和公司發展規劃開展管理和技術創新，并根據公司發展現狀制定物流服務最優方案，其績效雖然不如一線員工績效易于量化，但他們為企業的創新發展提供了新動能。目前，按照武漢樂道物流公司員工薪酬定檔機制，重點要確定所任崗位對應的崗級，再在該崗級對應的薪檔中，根據員工的企業工齡、任職年限、職業或職稱、技術資格、突出貢獻等關鍵要素，綜合確定薪酬檔級。但企業在實際管理實踐中，盲目地節約用人成本，薪酬普遍低于市場水平。同時，員工薪酬定檔定級之后，由于缺乏合理的薪酬調整依據，導致員工的薪資水平停滯，因此很難為企業留住高水平人才。另外，公司員工薪酬水平參差不齊，薪酬與員工績效關聯性不強，企業存在論資排輩現象，導致新員工因低工資報酬心理極為不平衡；企業未能根據員工的能力水平和業績水平制定薪酬標準，導致員工出現懈怠情緒。

（四）薪酬與績效的關聯性不強

通過觀察企業當前的薪酬制度，發現組織結構未能參考員工薪酬體系，員工對當前薪酬制度不滿，因為其未能與員工貢獻值密切聯系。員工為了獲得較高的薪資收入，就會想盡辦法提升職位，但部分員工不具備崗位勝任力，盲目地通過升職提高薪酬，不利于公司長遠發展。因此，為了使員工保持工作熱情，在崗位上實現價值，做到超水平發揮，企業應肯定員工的價值貢獻，包括職位晉升和物質獎勵。當前武漢樂道物流公司月度績效工資由技能績效工資和浮動績效工資構成，對應基薪確定的薪檔而確定。其中，技能績效工資占績效工資總額的40%，浮動績效工資占績效工資總額的60%。如果員工間績效薪金差異不大，工資待遇未能拉開距離，未能達到員工的預期要求，就會打擊員工的工作積極性，造成人才流失。

三、崗位通道設計在薪酬管理中的應用

（一）職業發展通道的建立

1.崗位通道設計的原則

崗位通道設計應堅持職級對應的原則。企業管理職級及專業技術職級應具備一定的對應關系，企業應根據員工能力特征及發展意愿，綜合分析員工績效、當前能力及未來發展方向，使員工在相應等級的專業或者管理系列之間晉升、平行調整或者向下調整，確保員工個人勝任力與崗位相匹配。崗位通道設計應保證專業技術或管理專業與晉升的崗位條件相契合，可以使員工在晉升崗位后發揮個人潛能，滿足崗位要求的同時，激發員工個人潛能。員工在崗位晉級通道設計過程中應通過專業評審，具備一定價值潛能；準備晉級的員工可根據級別不同，由公司人力資源部門統一管理。

2.崗位通道設計模型

為了便于員工多元化發展，本設計模型采取雙通道設計，員工可以根據職業發展方向選擇技術線或管理線，不同崗位通道對應的職級不同，不同職級管理權限有所區分，具體情況如表1 所示。

表1 員工崗位通道設計模型

3.專業序列任職資格標準

專業序列任職資格標準如表2 所示。

表2 專業序列任職資格標準

4.專業序列晉升評價標準

崗位通道晉級條件應根據員工的知識技能、工作經驗、績效水平等，評價員工的任職資格，包括學歷、工作年限、績效排名、科研論文發表等。專業技能評價包括執行力、學習分享能力、創新創造力和團結協作能力等。

5.專業序列任職資格評審流程

按照公開、公平、公正的原則，采取選聘或競聘的方式，注重實績，擇優聘任。聘任程序如下：方案制定、組織推薦、資格審查、組織評審、討論決定、聘前公示、組織聘任。評審結果需要將相關材料上報人力資源部門備案。

6.專業職級晉升結果應用

企業崗位通道設計應根據職位和職級制定寬帶薪酬標準，針對具備一定發展潛力的員工或重點崗位人員制定培訓與成長計劃，根據員工職業規劃制定。定期評定員工專業任職資格，如果員工未能達到公司崗位要求，應予以淘汰，優化企業崗位通道體系。

（二）職級與任職資格匹配

任職資格標準確定后，應將現有職級轉化為表1 所示的職級，各部門管理層對應本部門員工職責及專業技能崗位通道。同時，還應參照員工自我評價表，考慮員工的個人意愿，由部門負責人收取提交至人力資源部門，確保各部門員工崗位職級與任職資格相匹配。

（三）任職管理與考核

專業技術職務實行屆期制，原則上每屆聘期三年，考核由年度考核及聘期考核組成?？己私Y果是專業技術職務聘任或解聘的重要依據，聘委辦應建立受聘人員年度（聘期）考核檔案。聘任期內考核為優秀、稱職者，予以續聘；聘任期內考核為基本稱職者，延聘半年，并提出限期改進措施，延聘期滿考核基本稱職及以下，予以解聘；聘任期內考核為不稱職者，予以解聘。

四、結語

企業在發展過程中，薪酬不是激勵員工的唯一管理舉措，而是激發員工主觀能動性的杠桿。為發揮薪酬激勵的作用，在設計企業崗位通道時應注重員工的職業發展規劃，使員工明確定位，認清能力水平和未來職業發展方向，使勞動付出與薪酬收獲成正比，促進員工崗位價值的實現。